미용실은 사람 장사입니다. 그런데 세계 최대 사모펀드는 그 미용실에서 사람이 아닌 다른 것을 봤습니다.

요약

• 미용실은 사람이 가장 큰 자산입니다. 디자이너가 떠나면 손님도 따라갑니다. 준오헤어는 이 약점을 준오아카데미라는 '사람 키우는 체계'로 방어하였고, 준오헤어 고객은 디자이너가 아니라 브랜드를 따른다는 것을 증명했습니다. 블랙스톤이 눈여겨본 대목도 바로 그것이었습니다.
• 블랙스톤이 본 것은 국내가 아니라 해외입니다. 필리핀과 싱가포르에 이미 직영점을 내고 실적을 내고 있었습니다. 이미 증명된 해외 확장성은 준오헤어의 가장 큰 무기였습니다.
• 그 결과 국내 소비자 서비스 업종으로는 이례적인 수준의 기업가치를 인정받으며, 국내 서비스업 역사에 남을 랜드마크 파트너십을 성사시켰습니다. 입증된 국내 실적을 바탕으로 해외 확장 가능성까지, 준오헤어와 블랙스톤간의 Win-win 거래입니다.

세계 최대 사모펀드가 국내 최대 미용실 프랜차이즈와 손잡았습니다

1982년 첫 매장을 연 준오헤어는 전국 180여 개 가맹점을 거느린 국내 1위 헤어살롱 브랜드입니다. 2025년 이 회사는 세계 최대 사모펀드 운용사 블랙스톤과 지분 기반 전략적 파트너십을 맺었습니다. 거래 규모는 공개되지 않았습니다. 시장의 첫 반응은 한결같았습니다.

블랙스톤이, 미용실을?

시장의 의아한 반응에는 이유가 있습니다. 미용실은 사람 장사입니다. 보통의 미용실 손님은 가게가 아니라 담당 디자이너를 보고 옵니다. 잘나가는 디자이너가 독립하면 단골도 통째로 빠져나갑니다. 매출이 회사가 아니라 개인에게 붙어 있는 셈입니다. 자본시장이 이 업종을 오래 외면해 온 까닭입니다.

그런 업종에 세계 최대 사모펀드가 파트너로 들어왔습니다. 남들이 보지 못한 무언가를 봤다는 얘기입니다. 무엇을 봤을까요.

값을 만든 세 가지

하나. 인재 육성 체계

준오헤어는 이 업종의 약점을 정면으로 뒤집었습니다. 법적으로는 가맹점이지만, 돈만 있으면 간판을 내걸 수 있는 여느 프랜차이즈와는 다릅니다. 그룹 안의 준오아카데미가 디자이너를 처음부터 길러내고, 매장은 그 과정을 거쳐 내부에서 검증된 사람에게만 맡깁니다. 개인의 손기술이 조직의 체계로 옮겨진 것입니다.

투자자 눈에 이 차이는 결정적입니다. 사람에게 붙은 매출은 실사에서 깎이지만, 사람을 계속 길러내는 체계는 다른 도시에도 그대로 옮겨 심을 수 있습니다.

같은 매출이라도 어디에 뿌리를 두고 있느냐에 따라 몸값이 달라집니다.

둘. 국내 장부가 아니라 해외 성적표

국내 매장이 벌어들이는 돈만으로는 세계 최대 사모펀드가 관심을 가진 이유를 설명하기 어렵습니다. 블랙스톤이 그린 그림은 한국식 살롱 운영과 교육 체계를 해외로 옮겨 심는 것입니다. K-뷰티 수요가 화장품에서 시술과 서비스로 번지는 흐름, 그리고 그 가능성을 필리핀·싱가포르에서 이미 증명한 사실이 준오헤어의 가치를 만들었습니다.

자문의 핵심도 여기에 있었습니다. 삼정KPMG는 준오헤어를 국내 미용 서비스 회사가 아니라 'K-헤어살롱 글로벌 플랫폼'으로 규정하고, 글로벌 투자자를 상대로 해외 실적 및 추가적인 확장 가능성에 초점을 맞춰 마케팅을 진행했습니다.

여기서 중요한 시사점이 하나 나옵니다.

몸값을 올리는 것은 실적이 아니라 성장 이야기입니다. 그러나 그 이야기는 실제로 해본 실적이 있을 때만 값으로 바뀝니다.

해외 진출 '계획'이 아니라 이미 돌아가는 해외 매장이 있었기에 추가적인 성장 시나리오가 가격에 들어갈 수 있었습니다.

셋. 창업주를 남기는 구조

창업주는 지분 일부를 그대로 들고 경영에 계속 참여합니다. 자칫 동요할 수 있는 국내 사업은 흔들림 없이 이어가고, 해외 성장에 방점을 찍은 파트너의 요구도 함께 맞춘 설계입니다.

이유는 단순합니다. '준오'다운 조직문화와 창업주의 리더십에 기대고 있었기에, 창업주가 떠나는 순간 그 가치도 흔들릴 가능성이 있었습니다. 인재 육성 체계가 핵심인 회사에서 창업주 이탈은 핵심 인력의 줄이탈로 번지기 쉽습니다.

전략적 파트너 입장에서 창업주를 붙잡는 것은 단순한 예우가 아니라 리스크 관리입니다.

창업주에게도 좋은 선택입니다. 남겨둔 지분으로 앞으로의 성장 과실을 파트너와 나눠 갖고, 본인이 일궈낸 회사의 지속적인 성장을 위해 경영에 지속 관여합니다. 회사와 파트너가 성장을 위해 같은 방향을 보게 되는 구조입니다.

유사 서비스업 오너가 거래 전에 고려할 사항

첫째, 사업의 핵심과 본질이 무엇인지 파악하여야 합니다.

핵심 인력이 나가면 매출이 얼마나 빠지느냐는 실사에서 반드시 나오는 질문입니다. 이러한 질문에 숫자로 답할 수 있어야 합니다.

둘째, 단순 해외 진출 계획은 아무 의미 없습니다.

사업계획 속에만 존재하는 해외 진출은 값을 받지 못합니다. 규모가 작아도 실제로 돌아가는 해외 거점, 확보한 고객, 검증된 판로가 있어야 성장 프리미엄에 가격이 매겨집니다.

셋째, 오너가 남을지 떠날지를 먼저 정해야 합니다.

남는다면 락업, 경업금지, 성과 연동 조건이 협상 테이블에 오르고, 완전히 떠난다면 뒤를 이을 경영진이 실사 항목이 됩니다. 이 결정 하나가 투자자 후보와 거래 구조를 동시에 바꿉니다.

맺으며

블랙스톤이 미용실에 베팅한 이유는 결국 하나로 모입니다. 준오헤어는 사람 장사의 약점을 시스템으로 바꿨고, 그 시스템이 해외에서도 돌아간다는 것을 실적으로 보여줬습니다.

몸값은 업종이 정하는 것이 아니라, 회사가 무엇을 증명해 놓았느냐가 정합니다.